Właściciel firmy też może nie wiedzieć. Tylko kto mu na to pozwala?

Zaczęło się od dość prostego pytania o POST-CI. Szukamy dwóch właścicieli firm, którzy zgodzą się przez kilka godzin pracować nad realnym problemem swojej organizacji z grupą praktyków z różnych branż. Udział firmy w otwartej edycji nic nie kosztuje, więc przez chwilę zastanawiałem się, czy właśnie tutaj nie popełniliśmy błędu. Być może 0 zł obniża postrzeganą wartość, może budzi podejrzliwość, może właściciel patrzy na taki format i pierwsze, co przychodzi mu do głowy, to pytanie, gdzie jest haczyk. Ta hipoteza wydawała mi się całkiem rozsądna, dopóki rozmowa pod jednym z postów nie poszła w inną stronę.

Witold Buraczyńskinapisał, że jako właściciel i jednocześnie człowiek pracujący z innymi firmami patrzy na POST-CI z obu stron. I zwrócił uwagę na coś, czego wcześniej chyba nie umiałem dobrze nazwać. Właściciel, który staje przed grupą obcych ludzi z problemem swojej firmy, nie pokazuje wyłącznie procesu, wyniku, złej decyzji albo niewydolnego działu. W pewnym sensie wystawia na próbę rolę, którą budował przez lata. Rolę człowieka, od którego inni oczekują odpowiedzi.

Łatwo nazwać to ego. Tylko że słowo „ego” bardzo szybko upraszcza rzeczywistość, a przy właścicielach polskich MŚP szczególnie łatwo zrobić nim krzywdę. Wielu z nich naprawdę przez lata musiało być ostatnią instancją. Firma zaczynała od kilku osób, klient dzwonił bezpośrednio do właściciela, bank chciał jego podpisu, dostawca jego gwarancji, pracownik jego decyzji. Kiedy brakowało pieniędzy, nie szło się do działu finansowego, tylko właściciel zastanawiał się, z czego zrobić wypłaty. Kiedy ważny klient groził odejściem, to on wsiadał w samochód. Kiedy maszyna stanęła, produkcja nie miała materiału albo ktoś popełnił błąd za kilkadziesiąt tysięcy, telefon również często kończył u niego.

Przez lata taka firma bardzo skutecznie uczy jednego człowieka, że ma wiedzieć. Jeszcze mocniej uczy tego wszystkich dookoła. Skoro szef potrafił uratować pierwszych dziesięć trudnych sytuacji, przy jedenastej również warto do niego przyjść. Skoro potrafił szybciej niż kierownik dogadać się z klientem, następnym razem handlowiec też zadzwoni. Skoro zna maszynę lepiej niż nowy szef produkcji, łatwiej zapytać jego niż ryzykować własną decyzję. Ten mechanizm przez długi czas jest bardzo efektywny. Właściciel zna kontekst, pamięta historię firmy, wie, z którym klientem można negocjować, który dostawca dowiezie mimo problemu i gdzie naprawdę da się przesunąć termin. Jego decyzja bywa szybsza i lepsza niż decyzja człowieka, który dopiero uczy się organizacji.

Tyle że firma rośnie, a mechanizm zostaje. Pojawiają się kierownicy, dyrektorzy, procedury, ERP, KPI, spotkania i kolejne poziomy odpowiedzialności, ale w trudniejszej sytuacji decyzja nadal wraca do tego samego miejsca. Właściciel zaczyna narzekać, że ludzie są niesamodzielni, podczas gdy organizacja przez lata nauczyła się, że samodzielność jest dobra tak długo, jak decyzja zgadza się z tym, co zrobiłby właściciel. Kierownik zaczyna więc kalkulować. Może podjąć decyzję sam i ryzykować, że za godzinę zostanie cofnięta, albo zadzwonić i mieć spokój. Po kilku takich sytuacjach wybór staje się oczywisty. Firma mówi o delegowaniu, ale codzienna praktyka nagradza pytanie o zgodę.

W tym miejscu powstaje coś znacznie ciekawszego niż „właściciel nie potrafi odpuścić”. On często naprawdę chce odpuścić. Jest zmęczony byciem centrum wszystkiego, przeszkadza mu liczba telefonów, chciałby, żeby ludzie brali większą odpowiedzialność. Jednocześnie bardzo długo budował swoją wartość właśnie na zdolności rozwiązywania rzeczy, których inni nie potrafili rozwiązać. To nie jest sprzeczność charakteru. To naturalny skutek historii firmy.

Jeżeli przez piętnaście lat człowiek był potrzebny dlatego, że potrafił znaleźć odpowiedź szybciej od innych, to moment, w którym ma powiedzieć „nie wiem”, nie jest zwykłą zmianą sposobu prowadzenia spotkania. Dotyka czegoś znacznie głębszego. Kim jestem w tej firmie, jeżeli nie muszę już wszystkiego wiedzieć? Po co jestem potrzebny, jeżeli kierownicy potrafią zdecydować beze mnie? Co się stanie, jeżeli ktoś spojrzy na mój problem z boku i pokaże, że od pół roku poprawiam niewłaściwą rzecz? Co, jeżeli wcześniejsza inwestycja była zła? Co, jeżeli problem, który przypisywałem ludziom, powstaje przez sposób, w jaki sam podejmuję decyzje?

To są dużo droższe pytania niż cena warsztatu.

I właśnie dlatego zacząłem inaczej patrzeć na trudność wejścia do POST-CI. Firma nie musi przyjść z perfekcyjnie zdefiniowanym problemem. Wręcz przeciwnie, zakładamy, że to, co na początku zostaje nazwane problemem, może się w trakcie pracy zmienić. Firma wnosi sytuację, która wraca i kosztuje pieniądze, czas albo odpowiedzialność. Może powiedzieć, że ma problem z planowaniem, komunikacją, odpowiedzialnością, terminowością czy współpracą sprzedaży z produkcją. Potem zaczynają się pytania. Co dokładnie się dzieje? Jak często? Gdzie? Kiedy po raz pierwszy? Kto podejmuje decyzję? Co firma robi, kiedy problem się pojawia? Co już próbowała zmienić? Dlaczego efekt nie został? Dopiero z takich odpowiedzi można dojść do mechanizmu, który problem odtwarza. Właśnie tak zbudowana jest praca POST-CI: od sytuacji i faktów, przez mechanizm, do jednej decyzji i jednego ruchu sprawdzanego przez kolejne 30 dni.

To rozróżnienie jest ważne, bo firma może przez lata bardzo sprawnie rozwiązywać objawy i jednocześnie nie ruszać problemu. Planista układa plan po raz trzeci tego samego dnia, więc kupujemy lepsze narzędzie do planowania. Kierownicy pytają właściciela o każdą trudniejszą rzecz, więc organizujemy szkolenie z odpowiedzialności. Produkcja nie dowozi terminów, więc dociskamy OEE. Handel obiecuje terminy, których produkcja nie potrafi wykonać, więc robimy kolejne spotkanie między działami. Każde z tych działań może być sensowne. Problem pojawia się wtedy, kiedy mechanizm siedzi gdzie indziej.

Planista może zmieniać plan nie dlatego, że źle planuje, tylko dlatego, że w firmie każdy ważny klient ma nieformalną drogę do zmiany priorytetu. Kierownik może nie podejmować decyzji nie dlatego, że brakuje mu odwagi, ale dlatego, że pięć poprzednich decyzji zostało cofniętych przez przełożonego. Produkcja może mieć całkiem przyzwoite OEE i jednocześnie fatalny przepływ, bo każdy dział optymalizuje swój fragment. Handlowiec może obiecywać nierealne terminy, ponieważ przez lata premiowano go za sprzedaż, a koszt obietnicy znikał później gdzieś między planowaniem a halą. Właściciel może być wąskim gardłem organizacji właśnie dlatego, że kiedyś jego błyskawiczne decyzje były jednym z powodów, dla których firma rosła.

To jest moment, w którym bardzo łatwo popełnić błąd również jako doradca, konsultant czy ekspert. Doświadczenie daje ogromną przewagę, ale ma też swoją cenę. Im więcej problemów człowiek widział, tym szybciej zaczyna rozpoznawać wzorce. Po dziesięciu minutach rozmowy już wie, że „to odpowiedzialność”, „to proces”, „to KPI”, „to komunikacja”, „tu trzeba zrobić VSM”, „tu potrzebny jest MES”, „tu brakuje standardu”. Czasem rzeczywiście trafia. Czasem trafia tylko dlatego, że zobaczył znany sobie kształt i przestał pytać.

Ekspert ma więc przy stole dokładnie ten sam problem co właściciel, tylko w innym opakowaniu. Właściciel może bronić wcześniejszych decyzji, bo są częścią historii jego firmy. Ekspert może bronić swojego sposobu myślenia, bo na nim zbudował zawodową wartość. Jeden za szybko mówi „u nas się tak nie da”, drugi za szybko odpowiada „wiem, co trzeba zrobić”. Obaj w tym momencie zamykają drogę do czegoś, czego jeszcze nie wiedzą.

Dlatego rozmowa z Witoldem o zostawieniu ego za drzwiami była dla mnie ciekawa, choć sam określiłbym to trochę inaczej. Nie chodzi o pozbycie się ego, bo człowiek nie zostawia swojej historii, doświadczeń i odpowiedzialności w szatni razem z kurtką. Chodzi raczej o stworzenie warunków, w których przez kilka godzin nie musi swojej pozycji bronić. Właściciel nie musi udowadniać, że każda wcześniejsza decyzja była dobra. Kierownik nie musi tłumaczyć, dlaczego czegoś nie dowiózł, zanim ktokolwiek zrozumie, co mu przeszkadzało. Ekspert nie musi po pięciu minutach pokazać, że zna rozwiązanie. Człowiek może powiedzieć „nie wiem”, „źle to wcześniej widziałem”, „tego nie sprawdziliśmy” albo „wydawało mi się, że przyczyna jest gdzie indziej” i rozmowa na tym nie traci.

Dla mnie właśnie tak wygląda bezpieczna przestrzeń w pracy nad realnym problemem. Nie jako miejsce pozbawione napięcia, bo dobra diagnoza często napięcie zwiększa. Kiedy okazuje się, że problemem nie jest „brak odpowiedzialności ludzi”, ale sposób, w jaki organizacja odbiera im prawo do podejmowania decyzji, trudno oczekiwać komfortu. Kiedy z danych wychodzi, że inwestycja, którą wszyscy bronili przez rok, nie rozwiązała problemu, również nie ma powodu do wygodnej rozmowy. Kiedy właściciel widzi, że decyzje wracają do niego nie z powodu słabości zespołu, ale dlatego, że firma nauczyła się czekać na jego potwierdzenie, pojawia się naturalny opór. Bezpieczeństwo polega na tym, że można to zobaczyć i nazwać bez natychmiastowego szukania winnego.

To prowadzi do jeszcze jednej rzeczy, która jest bardzo typowa dla transformacji. Ludzie często mówią o oporze wobec zmiany tak, jakby ktoś z natury nie lubił nowych procesów. W praktyce opór bardzo często chroni coś, co wcześniej było potrzebne. Kierownik gasi pożary, bo przez lata właśnie za to dostawał uznanie. Operator obchodzi standard, bo standard nie radzi sobie z rzeczywistością. Planista zmienia plan, bo wie, że jeżeli tego nie zrobi, za chwilę zadzwoni klient albo właściciel. Właściciel podejmuje decyzje za ludzi, bo przez lata właśnie dzięki temu firma przetrwała kilka kryzysów.

Jeżeli wchodzimy do takiego miejsca i mówimy „od jutra robimy inaczej”, dotykamy nie tylko procesu. Zabieramy ludziom zachowania, które przez lata były racjonalne. Czasem zabieramy im też źródło pozycji i poczucia wartości. Kierownik, który całe życie był dobry dlatego, że potrafił ugasić każdy pożar, może nie czuć się zwycięzcą w systemie, w którym pożarów nagle nie ma. Człowiek od „załatwiania” traci przewagę, kiedy proces nie wymaga już jego znajomości wszystkich wyjątków. Właściciel, którego telefon rozwiązywał wszystko, musi nauczyć się, że brak telefonu może być oznaką dojrzalszej firmy, a nie utraty kontroli.

Tego nie naprawi nowy KPI ani szkolenie z delegowania. Najpierw trzeba zobaczyć, jaki mechanizm podtrzymuje stare zachowanie i dlaczego ludzie nadal uważają je za bezpieczniejsze od nowego. Właśnie dlatego czasem potrzebna jest grupa ludzi spoza firmy. Nie dlatego, że obcy są mądrzejsi. Człowiek z zewnątrz po prostu nie jest częścią lokalnej historii. Nie wie, że „z Kowalskim zawsze tak jest”, nie pamięta konfliktu sprzed czterech lat, nie bierze za pewnik zdania „tego klienta nie da się inaczej obsłużyć”. Pyta, bo nie zna odpowiedzi. I czasem właśnie takie pytanie otwiera miejsce, którego ludzie pracujący razem od lat już nawet nie widzą.

Tu dochodzimy do celowości, o której napisał Witold. To słowo początkowo zabrzmiało mi szerzej niż POST-CI, ale im dłużej o nim myślę, tym bardziej widzę jego sens. Właścicielom bardzo rzadko brakuje tematów do poprawy. Zwykle mają ich za dużo. Magazyn, marża, sprzedaż, terminowość, reklamacje, ludzie, ERP, inwestycje, jakość, rekrutacja, koszty. Każdy temat ma swojego właściciela, każdy wydaje się pilny i do każdego można dopisać projekt. Firma może być przez cały rok bardzo zajęta zmianą i jednocześnie nie zmienić mechanizmu, który kosztuje ją najwięcej.

Celowość zaczyna się wtedy, gdy spośród kilkunastu rzeczy potrafimy powiedzieć: przez najbliższe 30 dni sprawdzamy właśnie tę jedną. Nie dlatego, że pozostałe są nieważne, ale dlatego, że chcemy zobaczyć, czy dobrze rozumiemy zależność między problemem a tym, co robimy. Dlatego po POST-CI firma nie wychodzi z listą trzydziestu rekomendacji. Wychodzi z jednym ruchem, konkretną osobą, terminem i prostym miernikiem. Po miesiącu można sprawdzić, czy zmieniło się coś w rzeczywistości, czy tylko wszyscy wyszli ze spotkania z dobrym poczuciem.

I tu wracam do pytania, od którego zacząłem. Czy 0 zł jest problemem? Być może częściowo tak. Cena pomaga ocenić wagę decyzji, a coś bezpłatnego może budzić podejrzliwość. Dzisiaj jednak dużo mniej wierzę, że to jest główny powód.

Koszt wejścia właściciela do takiej pracy leży gdzie indziej. Musi poświęcić czas, którego zwykle ma za mało. Musi pokazać fragment firmy ludziom, których wcześniej nie znał. Musi zaakceptować, że jego pierwsza diagnoza może się zmienić. Musi dopuścić możliwość, że rozwiązanie, którego od miesięcy szukał, nie leży tam, gdzie szukał. A czasem musi też zobaczyć, że częścią mechanizmu jest sposób, w jaki sam przez lata zarządzał.

Z drugiej strony eksperci również płacą swoją cenę. Muszą powstrzymać odruch szybkiego rozwiązania problemu, z którym kojarzy im się wcześniejszy projekt. Muszą zadawać pytania, na które sami jeszcze nie znają odpowiedzi. Muszą dopuścić, że ktoś z innej branży zauważy coś, czego oni nie zobaczyli. To znacznie trudniejsze niż wejście do sali z gotowym modelem i pokazanie pięciu slajdów.

Być może dlatego kilka godzin dobrej pracy nad problemem jest bardziej wymagające niż niejedna wielomiesięczna transformacja. Przez te kilka godzin trudniej ukryć się za harmonogramem, systemem, metodologią czy stanowiskiem. Jest sytuacja firmy, są ludzie i są pytania. Trzeba odróżnić to, co wiemy, od tego, do czego przywykliśmy. Trzeba sprawdzić, czy rozwiązujemy przyczynę, czy kolejny raz bardzo sprawnie zajmujemy się objawem.

I chyba właśnie tutaj zmieniło mi się myślenie o POST-CI.

Na początku sądziłem, że największym wyzwaniem będzie zebranie przy jednym stole ludzi z różnych światów i sprawienie, żeby przez sześć godzin naprawdę pracowali nad cudzym problemem. Okazuje się, że to można zrobić. Trudniejsza może być rzecz znacznie mniej widoczna: stworzenie takiego miejsca, w którym właściciel może przez kilka godzin nie być człowiekiem od wszystkich odpowiedzi, a ekspert nie musi być człowiekiem od wszystkich rozwiązań.

Dopiero wtedy jest szansa zobaczyć firmę trochę inaczej niż wczoraj.

I na razie wystarczy mi właśnie tyle.

#ZHaliNieZFolderu #MŚP