Opór przed zmianą? Sprawdź, kto pierwszy złamał nowe zasady

Krzysztof Skrzypczak

Transformacja operacyjna firm produkcyjnych MŚP | POST-CI INSIDE | Audyt 4xC | Diagnozuję straty i odpowiadam za wdrożenie1 października 2026

Opór przed zmianą? Sprawdź, kto pierwszy złamał nowe zasady

W poniedziałek właściciel ogłasza na odprawie, że po zamknięciu planu produkcji nie zmieniamy kolejności zleceń bez sprawdzenia skutków ze sprzedażą, planowaniem i produkcją. Od miesięcy plan jest poprawiany po kilka razy dziennie. Sprzedaż próbuje ratować swoich klientów, produkcja dowiaduje się o zmianach w ostatniej chwili, a magazyn przygotowuje materiał do zlecenia, które właśnie wypada z kolejki. Planista coraz częściej próbuje przewidzieć, kto za godzinę zadzwoni z kolejnym priorytetem. Nowa zasada ma ten bałagan ograniczyć.

W środę dzwoni ważny klient. Potrzebuje zamówienia wcześniej. Właściciel zna jego wartość i wie, że odmowa może mieć realne konsekwencje. Obiecuje termin, zanim sprawdzi możliwości z planistą i produkcją. Później przekazuje informację, że trzeba to jakoś zmieścić. Planista przesuwa inne zlecenie, produkcja zmienia kolejność, magazyn musi przygotować inny materiał. Ktoś sprawdza, co zrobić z zaplanowanym przezbrojeniem. Inny klient może właśnie stracić wcześniej potwierdzony termin.

Przyjęcie pilnego zamówienia mogło mieć sens. Problem polega na tym, że w poniedziałek firma dostała informację, jak podejmujemy takie decyzje, a w środę zobaczyła, że ustalony sposób można ominąć. W piątek planista zostawia sobie więcej miejsca na kolejną pilną wrzutkę. Kierownik nie jest już tak pewny, czy warto przygotowywać produkcję dokładnie według planu. Handlowiec, który widział specjalne traktowanie jednego klienta, następnym razem również będzie próbował.

Po kilku takich sytuacjach ktoś zauważy, że nowy sposób pracy nie działa. Być może padnie diagnoza: ludzie stawiają opór przed zmianą. Zanim ją przyjmiemy, sprawdźmy, czy rzeczywiście odrzucili zmianę, czy nauczyli się zasad, które obowiązują w praktyce.

Opór oczywiście istnieje. Ludzie bronią wygody, pozycji, wpływu i znanych sposobów pracy. Czasami rozumieją oczekiwania, mają warunki, żeby je spełnić, a mimo to świadomie wracają do starych przyzwyczajeń. Badania potwierdzają, że indywidualne cechy ludzi wiążą się z ich reakcjami na zmianę.[1] Problem zaczyna się wtedy, kiedy „opór” staje się diagnozą postawioną przed sprawdzeniem innych możliwości.

Sam długo patrzyłem na takie sytuacje głównie przez pryzmat ludzi. Kto nie trzyma standardu? Kto nie realizuje ustaleń? Kto wrócił do starego sposobu? Dzisiaj częściej zaczynam krok wcześniej: co musiałoby być prawdą, żeby zachowanie tego człowieka było w tej sytuacji racjonalne?

Kierownik, który każdą trudniejszą decyzję konsultuje z właścicielem, mógł się nauczyć, gdzie faktycznie kończy się jego prawo do samodzielności. Chcę wiedzieć, ile razy wcześniej jego decyzja została cofnięta i z jakiego powodu. Operator, który trzyma własne notatki, może mieć uzasadnione zastrzeżenia do danych w oficjalnym standardzie. Zanim ocenię jego postawę, sprawdzę, czy według tego standardu da się wykonać pracę w warunkach, które mamy na hali. Możliwe też, że kierownik rzeczywiście unika odpowiedzialności, a operator broni przyzwyczajenia, które dawno straciło uzasadnienie. Tego nie wiadomo przed sprawdzeniem.

W produkcji pomylenie przyczyny ze skutkiem jest drogie. Łatwo próbować poprawiać dyscyplinę tam, gdzie ludzie dostają sprzeczne wymagania. Planista odpowiada za stabilność planu, choć nie ma wpływu na wszystkie decyzje, które go zmieniają. Produkcja odpowiada za terminowość, choć priorytety zmieniają się już po rozpoczęciu pracy. Jakość odpowiada za zgodność wyrobu, ale pod presją wysyłki słyszy pytanie, czy tym razem naprawdę trzeba zatrzymywać partię. Każdy może mieć jasno opisany zakres odpowiedzialności, a cały układ nadal wytwarzać zachowania, które później nazwiemy brakiem odpowiedzialności.

Szczególnie ostrożny byłbym z ocenianiem ludzi, którzy zmianę kwestionują głośno. Badacze opisują reakcje na zmianę w dwóch wymiarach: przychylności lub nieprzychylności oraz aktywności lub bierności.[2] To ma praktyczne znaczenie. Kierownik, który na spotkaniu mówi, że nowy sposób planowania nie zadziała, może bronić własnego interesu. Może też wiedzieć, że czas przezbrojenia w harmonogramie jest nierealny, na drugiej zmianie brakuje określonych kompetencji albo sprzedaż potwierdza terminy przed przekazaniem kompletu informacji. Jego sprzeciw daje przynajmniej możliwość sprawdzenia tych zastrzeżeń.

Trudniej jest wtedy, gdy wcześniejsze wdrożenia nauczyły ludzi, że zgłaszanie problemów niczego nie zmienia. Operator dwa razy powiedział, że nowy standard nie działa przy konkretnym wyrobie, i nie dostał odpowiedzi. Za trzecim razem może już nic nie powiedzieć. Kierownik zakwestionował nierealny termin i usłyszał przy innych, że znowu szuka powodów, żeby się nie dało. Następnym razem może przytaknąć. Na spotkaniu będzie spokojniej, choć problemy pozostaną.

W badaniu 427 pracowników jednego przedsiębiorstwa z branży stalowej stwierdzono związki gotowości do zmiany między innymi z poczuciem sprawiedliwego traktowania i sposobem przekazywania informacji.[3] To badanie jednej organizacji, więc nie przenosiłbym jego wyników automatycznie na każdą fabrykę. Daje jednak powód, żeby przyglądać się również warunkom, w których ludzie mają uczestniczyć we wdrożeniu. W praktyce pytam też, czego wcześniejsze doświadczenia nauczyły ich o zgłaszaniu problemów.

Podobny kłopot pojawia się przy deklarowanym angażowaniu pracowników. Badanie zmiany w placówce medycznej opisywało napięcie między uczestnictwem pracowników a potrzebą zachowania kontroli przez osoby prowadzące zmianę.[4] Produkcja jest innym środowiskiem, ale samo napięcie jest mi dobrze znane. Zapraszamy operatorów do warsztatu i pytamy o zdanie. Trudniejsza część zaczyna się wtedy, gdy ktoś mówi, że przygotowane rozwiązanie nie zadziała. Dopiero wtedy okazuje się, czy naprawdę chcieliśmy jego wiedzy, czy raczej jego akceptacji.

Osobną sprawą są kompetencje. Doświadczony operator przez kilkanaście lat budował pozycję człowieka, który zna proces i potrafi rozwiązać problem bez pomocy innych. Po wdrożeniu nowej technologii albo systemu przez pewien czas sam potrzebuje pomocy. Nadal oczekujemy od niego wydajności, jakości, uczenia młodszych i szybkiego opanowania nowych zasad. Jeżeli wraca do znanych sposobów pracy, najpierw sprawdziłbym, ile dostał czasu na naukę i czy firma zaakceptowała chwilowy spadek sprawności.

Podobnie z kierownikiem, którego przez lata ceniono za ratowanie sytuacji. Dzwoniono do niego, kiedy brakowało ludzi, materiału, maszyna stała albo klient naciskał. Nauczył się szybko reagować i brać problemy na siebie, bo za to dostawał uznanie. Potem oczekujemy, że zacznie delegować, budować standardy i rozwijać ludzi. Tyle że przy pierwszym większym problemie znowu dzwonimy właśnie do niego. Po kilku miesiącach stwierdzamy, że nie zmienił sposobu zarządzania. Zanim go z tego rozliczymy, sprawdźmy, czy firma przestała nagradzać stary sposób.

Sama deklaracja, że ktoś jest „za” albo „przeciw”, niewiele więc wyjaśnia. Przegląd badań nad reakcjami na zmianę podkreśla ich niejednoznaczność i znaczenie czasu.[5] Człowiek może uważać, że firma potrzebuje stabilniejszego planowania, i jednocześnie nie wierzyć, że właściciel przestanie przyjmować pilne zamówienia poza ustalonym procesem. Może popierać wdrożenie MES i mieć poważne zastrzeżenia do sposobu jego wdrażania. Takie zastrzeżenia trzeba rozpatrzyć, nawet jeśli sama decyzja o wdrożeniu jest słuszna.

To wszystko nie zwalnia pracownika z odpowiedzialności. Jeżeli zasada ma sens, ludzie ją rozumieją, mają kompetencje i uprawnienia, a także dostali rozsądny czas na zmianę sposobu pracy, świadome ignorowanie ustaleń wymaga reakcji. Nie każda odmowa wymaga kolejnego warsztatu, szkolenia i miesiąca rozmów. Równocześnie sprawdzam, czy kierownictwo samo przestrzega zasad, których wymaga od innych. Trudno uczciwie rozliczać wdrożenie, pomijając decyzje, które je podważają.

Przy problemach z wdrożeniem zadaję więc kilka prostych pytań. Kto może zrobić wyjątek od nowej zasady i kto ponosi jego skutki? Czy odpowiedzialność człowieka odpowiada decyzjom, które rzeczywiście może podejmować? Czy zachowanie uznane za opór dotyczy jednej osoby, czy powtarza się u kolejnych ludzi w tym samym miejscu procesu? Jeżeli zmieniamy pracowników, a problem zostaje, chcę zobaczyć, jak zorganizowano im pracę.

Wróciłbym również do właściciela z początku tej historii i sprawdził sposób podjęcia środowej decyzji. Czy przed obietnicą daną klientowi rozpoznano skutki? Czy było wiadomo, które zlecenie może stracić termin i kto zaakceptował ten koszt? Czy handlowiec obsługujący drugiego klienta wiedział, co ma mu powiedzieć? Czy planista dostał decyzję, czy tylko problem do rozwiązania?

Jeżeli pominiemy te pytania, łatwo zaczniemy rozliczać załogę z konsekwencji cudzych decyzji. Zanim w piątek nazwiemy jej zachowanie oporem, przypomnijmy sobie, co właściciel powiedział przez telefon w środę i kto później musiał poradzić sobie ze skutkami tej rozmowy. Dopiero wtedy uczciwie można zapytać, kto właściwie nie przestrzega nowych zasad.

Przypisy

1. Gonzalez, K., Portocarrero, F. F., Ekema, M. L. (2023).Disposition activation during organizational change: A meta-analysis. „Personnel Psychology”.
2. Oreg, S., Sverdlik, N., Paine, J. W., Seo, M.-G. (2024).Activation and valence in responses to organizational change: Development and validation of the change response circumplex scale. „Journal of Applied Psychology”.
3. Köhler, A., Ritter, M., Kauffeld, S. (2024).A typology of organizational readiness for change based on a latent profile analysis. „Frontiers in Psychology”.
4. Sahay, S., Goldthwaite, C. (2024).Participatory practices during organizational change: Rethinking participation and resistance. „Management Communication Quarterly”.
5. Oreg, S., Sverdlik, N. (2026).Responses to organizational change: Evolution of the concept, established findings, and future directions. „Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior”.

#ZHaliNieZFolderu